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La patología del directivo: el activismo
Autor:Guido Stein
Secretario general
Universidad de Navarra
Fecha: 15 de diciembre de 2002
Publicado en:  ABC (Madrid)

El directivo suele ser una persona muy ocupada, tanto, que a menudo llega a carecer de tiempo para dedicarlo a las tareas que tiene encomendadas. Los minutos de su jornada podría destinarlos a vérselas con las decisiones estratégicas: lanzar o no un producto innovador, analizar a sus clientes, explorar un mercado hasta ahora desconocido, abordar un nuevo proyecto de inversión, encarar una absorción, alianza o fusión, proceder a una desinversión, defenderse de un competidor, transmitir la misión de la compañía a los empleados, accionistas, proveedores, clientes y otras personas interesadas en ella o desarrollar a sus colaboradores. Sin embargo, no suelen ser esas las ocupaciones que cubren su jornada. Salir de una reunión para ir apresuradamente a otra, revisar el correo electrónico cada vez que tiene oportunidad, apagar fuegos sin cesar o estar colgado al teléfono son la mayor parte de las actividades que ocupan sus horas de trabajo.

Quizá no sea exagerado proponer como hipótesis la idea de que sólo un pequeño porcentaje de los directivos emplea su tiempo de un modo reflexivo, comprometido y orientado a un fin.

A los directivos no se les paga por hacer que ocurra lo inevitable. Heike Bruch y Sumantra Goshal sostienen que los directivos eficaces, aquellos que logran que se hagan realidad las cosas difíciles y también las que en un principio parecen imposibles, combinan dos características: concentración y energía. La concentración describe la capacidad de un directivo para no dejarse distraer por el flujo inesperado de múltiples actividades como las descritas arriba, y poder seleccionar un par de proyectos y cursos de acción a los que dedicarse en cuerpo y alma. La energía se refiere al intenso compromiso personal que conduce a obtener resultados extraordinarios. A partir de esas dos variables se construye una matriz.

Matriz concentración-energía

Una aproximación intuitiva advierte que aproximadamente el 30% de los directivos, a pesar de cumplir a conciencia sus tareas rutinarias -asistir a reuniones, escribir informes, mandar correos electrónicos, hacer llamadas, etc.-, no es capaz de tomar la iniciativa, elevar el nivel de sus resultados o integrarse en la estrategia de la compañía. A medida que se acerca la fecha de la decisión, ejecución o evaluación, dilata el compromiso y se ocupa de otras cosas, que considera que tienen que estar claras antes de abordar la principal; es presa de la inseguridad y como piensa que no controla las consecuencias, prefiere esperar a actuar. Este estado de pasividad o dilación no sólo se ve incoado por factores caracterológicos, sino que la cultura de la compañía lo puede enfatizar. La organización y el ejemplo del líder llegan a resultar decisivos.

Un 20% padece falta de compromiso; quizá sepa concentrarse en lo importante, sin embargo, carece de la energía necesaria para convertirlo en realidad. Estos directivos están a la defensiva y prefieren negar la existencia de problemas antes que abordarlos; piensan que los trabajos que les encargan no les corresponden; se introducen en un estado constante de tensión, incertidumbre, frustración o temor, que llega a quemarles. Los acontecimientos inesperados les superan y cuando reaccionan, es tarde y los resultados se resienten. "Para ser justos -sostienen Bruch y Goshal-, incluso las mejores organizaciones eventualmente convierten a entusiastas en cínicos. Algunas lo transforman en una práctica extendida al sabotear constantemente cualquier indicio de creatividad o iniciativa".

El grupo más numeroso, un 40%, lo forman los distraídos, que esgrimen buenas intenciones y capacidad de compromiso, a la vez que falta de objetivos claros. Su falta de reflexión les induce a pelear en demasiadas batallas, sin visión a medio y largo plazo, es decir, devienen ineficaces. Suelen confundir el movimiento con la acción. Si se les presiona tienden a hacer algo, lo que sea, creando no pocas veces más problemas de los que son capaces de resolver. Sienten la imperiosa necesidad de demostrar que están ocupados y que buscan resultados. Curiosamente, muchas compañías, con sus políticas, fomentan esta actividad frenética, incluso la recompensan. Si el líder encarna una conducta irreflexiva y agresiva, fácilmente le copiarán.

Los directivos más comprometidos y mejor enfocados configuran el conjunto menor, que no suele superar el 10%. Al mayor esfuerzo suman el acierto de perseguir con eficacia objetivos clave y a largo plazo. La demostrada capacidad de reflexión y la potencia de su voluntad se combinan para aprovechar el tiempo de que disponen: eligen las batallas que van a pelear con la conciencia clara del que sabe que la concentración hace la fuerza. Se sienten responsables de la compañía, adoptan las decisiones con el peso de esa responsabilidad y no pierden el norte por turbulento que sea el entorno en el que se desenvuelven, ni tampoco bajan la guardia cuando la turbulencia ha quedado atrás: eso les aporta serenidad y eficacia. Saben, por la experiencia, lo que ya advirtió Emerson: la concentración es el bien y la dispersión, el mal.

Precisamente, parte del secreto de la eficacia reside en el manejo del tiempo y de sus fuerzas personales. Los directivos han de saber economizar ambos, pedir ayuda a los demás y reservar tiempo para pensar y para recobrar fuerzas, acorralando las ocasiones de las que se alimenta el estrés.

Quizá la diferencia esencial entre los directivos resueltos y las otras tres tipologías se advierta en el modo en que encaran sus obligaciones: en vez de sentirse presionados por jefes, colegas, salarios o políticas, y tomar todo en cuenta a la hora de decidir qué es factible y qué no lo es, los directivos resueltos deciden ellos mismos a dónde se encaminan, para después influir en el entorno externo que les rodea -acopiar recursos, desarrollar relaciones, entrenar habilidades- de manera que lleguen al destino elegido.

La concentración y el compromiso son rasgos personales; ahora bien, las organizaciones pueden hacer mucho por desarrollar esas características en sus directivos.

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