Noticias© Comunicación Institucional, 08/11/2007

Universidad de Navarra

Comprar o desarrollar personas

Autor: Guido Stein
Profesor del IESE
Universidad de Navarra

Fecha: 8 de noviembre de 2007

Publicado en: Diario de Navarra

“El señor Morgan compra a sus colaboradores, yo prefiero desarrollarlos personalmente”. Estas palabras del industrial Andrew Carnegie en referencia al banquero John Pierpont Morgan, ponen descarnadamente sobre el tapete las dos opciones clásicas para resolver el problema (porque eso es lo que debería ser: una verdadera tarea) de los equipos directivos y de la sucesión del máximo responsable ejecutivo al frente de una compañía.

A esa figura en la tradición anglosajona se la denomina CEO (chief executive officer), que a veces va unida a la de Chairman, o presidente, que lo es también del consejo de administración. En España, identificamos como máximos responsables al presidente ejecutivo, consejero delegado o director general, cuando no existe el puesto anterior. Cuando las empresas tienen dueño, las cosas varían. Después de estar en números negros, la siguiente prioridad consiste en disponer de un sucesor adecuado. Las cosas se complican adicionalmente si el candidato tiene que llevar algún apellido concreto, o se simplifican definitivamente, según se mire. De eso sabe mucho el profesor Tápies.

En las empresas sin dueño, es decir, con muchos propietarios que esgrimen papelitos, (que no cuentan en ésta ni en otro tipo de decisiones), e inversores institucionales que esgrimen paquetes de acciones, (y que cuentan algo más), las sucesiones ocupan tiempo directivo. En principio, ese comportamiento es conforme con la teoría. Recuerdo un delicioso libro de un profesor de Harvard, Richard Vancil, titulado Pasar el bastón de mando. En él se analiza, entre otras, la sucesión del que fuera presidente de General Electric en los años setenta, Reg Jones por el mítico Jack Welch. Ese proceso llevó más de un lustro de intensa dedicación del máximo ejecutivo y el consejo de administración.

El resultado de los desvelos es autoexplicativo. Sin embargo, no siempre es así. Hay veces que basta con nombrar un delfín para malograrlo, ya sea porque se lo crea antes de tiempo (eso pasó con un mítico consejero delegado de banca en España), o porque otros interesados socaven su posición (eso es lo que ha evitado un añoso presidente de una caja adelantando su salida inopinadamente). Existen tradiciones corporativas que, como en las carreras de caballos, ponen varios candidatos a correr, y en las que, a diferencia de las de los animales, no hay segundos premios.

En otras empresas, se plantean carreras de relevos, donde prima la promoción interna a través de rotaciones que permiten conocer el negocio y la casa, y, sobre todo, a los protagonistas, sin más sofisticaciones,como se había hecho hasta que empezamos a hablar del talento. Me temo que la moda del talento, y de cómo retenerlo, igual que la de la ética, o el servicio al cliente, no presagia nada bueno, empezando por los que lo tengan.

Nunca se ha hablado tanto de gestión del talento, ni tampoco se ha desperdiciado tan a manos llenas como hasta ahora. Cualquier CEO que se precie llegado de fuera a una nueva compañía que va bien, lo primero que hace es cambiar al equipo directivo y luego desarrollar una nueva estrategia. ¿Por qué son una excepción los que construyen sobre los cimientos previos?

En las antípodas se encuentra el cuidado y dedicación que otro tipo de empresas humanas suele brindar a sus miembros, donde la aptitud de colaboración, la capacidad de arrumbar egoísmos personales a favor del conjunto, la escucha receptiva y creativa, el fomento de la singularidad y la aceptación de los errores les ayuda a crecer: la originalidad de la familia dista mucho de las modas al uso. A mí, lo que ahora de veras me fascina es contemplar la sucesión en una de nuestras tres compañías más globales, pues los enterados me dicen que el candidato va a tener que venir de fuera. ¿Será porque dentro se ha llevado a cabo gestión del talento?

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