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08/06/2009

Se necesita un emprendedor, pero también un directivo

Autor: Antonio Dávila
Profesor del IESE
Universidad de Navarra

Fecha: 8 de junio de 2009

Publicado en: Expansión (Madrid)

Emprendedor y directivo son dos tipos de carácter que a menudo no se conjugan en una misma persona. Una empresa que nació en junio del 2003 en Silicon Valley y que seguí de cerca es un buen ejemplo.

La idea es fenomenal: quiere ser (y lo está consiguiendo) el punto de referencia dentro del mundo de los negocios de tecnología desde nuevas empresas (start ups), capital riesgo, y empresas de capitalización media, hasta grandes multinacionales. La compañía ha crecido mucho durante estos últimos tres años, pero con una rotación muy significativa; ha llegado al punto de transición.

El director general es un gran visionario -suya es la idea- y un gran vendedor -suyas son la mayoría de las ventas de la empresa hasta el momento-. Pero su gran reto es crear un equipo que permita a la empresa crecer más allá de los setenta empleados que ahora tiene. Para él, crecimiento siempre ha querido decir más horas con los clientes, más presión en la organización para vender. Y el equipo directivo ha sido siempre él y tres personas de su confianza.

La rotación en la dirección de estas empresas de alto crecimiento sugiere varias ideas. Un buen emprendedor no tiene por qué ser un buen directivo. En un emprendedor se valora la capacidad de crear, de llevar una idea al mercado; en cambio, en un directivo se valora la capacidad de crecer, de dirigir un equipo para que tenga ideas.

El primero es un creador de productos y mercados. El segundo es un creador de empresas. Al primero, le gusta la incertidumbre, la novedad; al directivo, le gusta tener una plataforma para crecer y estructurar la empresa para conseguir ese crecimiento.

Sin directivos preparados y con ganas de hacerlo bien, la empresa se queda en unas decenas de empleados, ya que no existe capacidad directiva de calidad. Estas empresas pueden ser rentables durante unos años, pero conllevan mucho riesgo, ya que no tienen el tamaño suficiente ni el talento directivo para sobrevivir a cambios significativos en el entorno. Son empresas que, una vez se consume la llama de la idea inicial, dependen de los vaivenes del mercado.

Su destino está en manos del entorno, y no de los directivos. En épocas de bonanza, suelen atribuir el crecimiento a su aparente capacidad de gestión (aunque pocas veces llegan a superar los cien empleados y más de dos o tres ubicaciones); mientras que, en épocas de crisis, culpan al entorno de sus problemas.

Crear empresas no necesita sólo de emprendedores, necesita también directivos personas que convierten los negocios en empresas, que crecen más allá de las ochenta personas. Estos directivos son un recurso escaso que hay que crear; son incluso más difíciles de encontrar que emprendedores.

Son personas con experiencia en grandes empresas -de ahí una de las funciones de las grandes empresas en un país: crear directivos- y que saben cómo crear infraestructuras de gestión. Pero con incentivos y ganas de trabajar en una "pequeña" empresa.

Estos directivos saben ' crear empresa ' , contratar las personas adecuadas que traen las herramientas de gestión necesarias. Una de las empresas con la que trabajamos en Silicon Valley necesitaba dar una estructura a su proceso de desarrollo de productos. En lugar de dar vueltas y esperar a que un fallo (debido a que el ' equipo ' resulta inmanejable con el crecimiento) les obligara a estructurar el proceso, el director general contrató a una responsable de desarrollo de productos de Intel.

Esta persona trajo consigo todo el conocimiento necesario. Otro tanto ocurrió en otras empresas con la gestión financiera -en lugar de inventar cómo hacer presupuestos, medir la rentabilidad y presentar una información financiera fiable al consejo -directores generales con experiencia- contratan a directores financieros experimentados que traen consigo las mejores prácticas. La idea de contratar experiencia en lugar de ' aprender en el trabajo ' se llama import in, es decir, importar el conocimiento que se requiere en cada etapa de crecimiento. No es necesario que cada proceso sea autóctono; al contrario, traer del exterior muchas veces acelera el crecimiento.

El concepto de ' import in ' es paralelo al concepto de open innovation. No hace falta inventar todo dentro de la empresa. Al contrario, muchas y buenas ideas vienen de fuera y hay que estar abierto a ideas externas. Es más, estas ideas pueden estar al lado nuestro o a miles de kilómetros. Es importante tener los ojos abiertos no sólo al entorno cercano, sino a lo que está pasando en los diferentes polos de crecimiento del mundo.

Quizás, la empresa que mejor entendió que para crecer hay que estructurar la empresa es Siebel Systems. Esta empresa, fundada en 1993, alcanzó el millardo de dólares en ventas y los 8.000 empleados en siete años, jamás visto antes en la industria del software. Microsoft tardó casi 15 años en llegar a ese tamaño y Oracle esperó 13.

Tom Siebel, fundador y director general (un emprendedor con capacidad de directivo) había trabajado en Oracle durante bastantes años antes de dedicarse a las nuevas empresas. Siebel Systems fue una empresa grande desde que nació con cinco personas; todas iban con traje (en Silicon Valley es atípico), y se comportaba como si fuera ya una gran multinacional.

Las herramientas de gestión siempre fueron por delante del crecimiento. La disciplina que llevó a esta empresa a la cima (y a ganar por muchísimo a otras compañías que nacieron con ella pero que nunca crecieron) fue diez años más tarde la semilla de sus problemas, pero esto es un tema para otra discusión.

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