Noticias© Comunicación Institucional, 12/11/2006

Universidad de Navarra

¿Más arengas? No, por favor

Autor: Guido Stein
Profesor del IESE
Universidad de Navarra

Fecha: 12 de noviembre de 2006

Publicado en: El Mundo (Madrid)

“Estoy aburrida de tantas arengas, necesito que me aterricen los conceptos”, era el comentario de una miembro de la alta dirección de una gran multinacional española que con sus compañeros acababa de escuchar a un supergurú hablar en su ciudad corporativa de algo de moda: liderazgo emocional. La desidia de nuestra protagonista era proporcional a su talento. Hoy, como hace dos mil años, además de predicación queremos trigo, y eso es más difícil de dar.

A pesar de todos los cambios reales e imaginables, algo permanece inalterable en las empresas en las que trabajamos: las personas y sus modos de ser. Acertar en la forma de dirigirlas es evitar la mayor parte de los problemas que se suscitan en los negocios y, sobre todo, es correr en la buena dirección. En la vida empresarial nada hay tan arduo, ni tan gratificante, como liderar un conjunto de hombres y mujeres con vistas a crear riqueza.

Por eso pienso que si algo merece el esfuerzo intelectual de los directivos, empezando por nuestra protagonista crítica, es parar mientes en qué clase de liderazgo necesitan sus empresas. Al abordar esta cuestión me viene a la memoria la irónica definición norteamericana de periodista, “alguien que trata de explicar al público algo que él mismo no entiende muy bien”. Y es que lo cuenta el que lo hace, y si no, pues se nota.

El liderazgo es uno de los fenómenos más estudiados por académicos y directivos y, sorprendentemente, peor explicados. Las más de 183.753 referencias de libros sobre el particular, si uno busca en la librería global Amazon, presagia lo que nos temíamos: que liderazgo es un vocablo sin perfil.

Como apuntaba Ortega y Gasset, cada generación necesita unos vocablos donde alojar sus entusiasmos, y en éste en concreto hemos depositado de todo: ilusiones, utopías, cinismo, arengas y un etcétera por lo que se lee larguísimo. Cuando hablamos de liderazgo, sin embargo, nos aferramos a una cultura que premia los comportamientos individuales por encima de los conjuntos compenetrados de personas que dan vida a las organizaciones y generan los resultados. En cualquier institución es una quimera pensar en logros sólo individuales.

Efectivamente, nuestra directiva se malicia con razón que al apretar la arenga contra la realidad, desaparece la primera y resiste la peor versión de la segunda: un clima laboral resabiado y cínico, donde casi nada es como parece. Basta con mirar nuestros agresivos sistemas de retribución y políticas de promoción para retener y premiar el talento. No hay modo más expeditivo de aterrizar políticas en el día a día.

Otra cosa es que las consecuencias del aterrizaje a medio plazo no sean todo lo deseables que habíamos imaginado. El liderazgo que aterriza implica un alto nivel de autosacrificio, que se traduce en ejemplaridad. El jefe aterriza sus mensajes cuando, pudiendo ser el mejor, es uno más, pero no porque destaque siendo uno más, sino precisamente por serlo sin destacar.

Quizá deberíamos escuchar lo que Plutarco dice de Cayo Mario, vencedor de cien batallas, que profesionalizó el ejército romano: “No hay cosa que más disfrute el soldado romano que ver a su oficial de mando comer abiertamente el mismo pan que él, o tenderse sobre un sencillo lecho de paja, o erigir una empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposición para compartir el peligro y las dificultades, más que la habilidad para conseguir honor y riqueza, y sienten más aprecio por los oficiales que son capaces de hacer esfuerzos junto a ellos que los que les permiten pasarlo bien”. Seguro que Cayo nunca necesitó arengar sobre inteligencia emocional.

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